集團化(huà)管理(lǐ)特點

随著(zhe)企業(yè)規模壯大(dà)和(hé)戰略管理(lǐ)要(yào)求，大(dà)'→≈δ型企業(yè)的(de)集團型發展越來(₽→®lái)越快(kuài)，集團化(huà)、多(du©γō)元化(huà)、跨地(dì)域、跨模式、轉投資運作(zuò)，大(dà)型集'©≤團化(huà)管理(lǐ)，具有(yǒu)如(rú)下(xiα‍à)優勢：

1.集團化(huà)快(kuài)速擴張能(né​♣ng)力，尤其是(shì)同一(yī)行(xíng♣α≥)業(yè)，如(rú)連鎖企業(yè)，規範的(de)™↑βα集團管理(lǐ)，具有(yǒu)極強的(de)可(kě)複制(zhì)性，能₹₽(néng)助企業(yè)快(kuài)速擴張。

2.提高(gāo)大(dà)型企業(yè)的(de)運營效率επ ↓，利用(yòng)現(xiàn)代化(huà)管理(lǐ)工(gōng)具，實現(↓‍λxiàn)扁平化(huà)管理(lǐ)，能(néng)提高(gāo)集團運行(xíng)效率，同↔π©×時(shí)也(yě)能(néng)實現(xiàn)企業(yè)對 ≤∑×(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)快(kuài)速反應能(néng)±₹π力。

3.集團化(huà)供應鏈管理(lǐ)，能(néng)夠降低(®δλ​dī)産品成本，降低(dī)物(wù)流庫存總量，強化(huà)産業♣↕(yè)鏈上(shàng)下(xià)遊的(de)業(✔♦yè)務協同和(hé)監控。

4.集團內(nèi)部的(de)的(de)分(fēn)工(gōng)與協作(zuò)✘≈，提高(gāo)集團化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)效率，提高(g↓$‍γāo)客戶滿意度。

5. 提高(gāo)資金(jīn)利用(yòng)效率，降低(dī‍✘γ≥)企業(yè)融資成本，降低(dī)财務風(fēng)險。資金(jīn)集中管理(lǐ)，充分(φ•✘∞fēn)利用(yòng)內(nèi)部流動資金(jīn)，降低(dī)分(f≠'ēn)子(zǐ)公司的(de)财務成本，集團融資融貸也(yě)具有(yǒu)更大(dà)的(de)↕÷議(yì)價能(néng)力。

6.提高(gāo)的(de)集團的(de)赢利能(néng)力，建立科(kē)學的(de★ ₽)集團績效考核，及時(shí)調整多(duō)行(xíng)業π≠(yè)的(de)戰略發展，有(yǒu)利₩σ•₽于集團價值最大(dà)化(huà)。

呈祥集團管理(lǐ)解決方案介紹

現(xiàn)實中，集團企業(yè)發展$≈是(shì)個(gè)動态過程，集團化(huà)✘₽×擴展、多(duō)元化(huà)發展的(de)過程中，集團型企業(yè)會&"(huì)面對(duì)諸多(duō)新<<♠課題：組織構架如(rú)何調整适應擴展與管理(lǐ)、業(yè)務如(rú)何轉型升級、如(rú)™∑α何整合物(wù)流鏈、如(rú)何建立集團φε ÷型财務管理(lǐ)與考核等等，呈祥立足現(xiàn)狀，深→δ¥入總結和(hé)研究衆多(duō)集團發展過程的(de)經驗或問♦​(wèn)題，呈祥對(duì)集團管理(lǐ)解決¥♦♣方案包括： 

1、集團組織架構管理(lǐ)：

諾貝爾獎經濟學獎獲得(de)者西(xī)蒙教授認為(wèi)，“有(yǒλ¶÷₩u)效地(dì)開(kāi)發社會(hu÷∑ì)資源的(de)第一(yī)個(gè)條件(jiàn)$∏↔♠是(shì)有(yǒu)效的(de)組織架構&rα α←dquo;。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuδδō)，組織架構是(shì)否合理(lǐ)和(hé)科(kē)學，™→直接影(yǐng)響到(dào)組織能(né φ<ng)否高(gāo)效運轉。所謂的(de)組織架構，就(ji§  δù)是(shì)圍繞企業(yè)目标而建立的(dαβ×✔e)企業(yè)內(nèi)部各構成部分(fēn)之間(jiān)關系的(de)形狀。就(jiù)"παε像大(dà)型動物(wù)是(shì)由骨骼來(lái§∏)确定體(tǐ)型一(yī)樣。 

企業(yè)集團是(shì)由多(duō)個(gè)法人(rén)企業(yè)構成φ'Ω≠的(de)，其集團公司的(de)組織架構不(bù)僅要(yào)考慮集團公司本身(≠∞$shēn)的(de)組織結構安排，而且要(yào)兼顧對γ≠(duì)其直接控股的(de)子(zǐ)公司的(de)控制(zhì)↓∏€和(hé)協調。”長(cháng)期以來(lá±≠'πi)，理(lǐ)論界過分(fēn)強調母公司對(duì)子(z♥∞✘εǐ)公司嚴格控股的(de)形式來(lái)規範企業(yè)集團，集團公司應下(xià)屬多(d÷ ☆'uō)個(gè)子(zǐ)公司。然而控股型是&Ω(shì)一(yī)種相(xiàng)當分(fēn)權的(de£λπ)組織架構模式，母公司的(de)控制(zhì)權僅限于估價子(zǐ)公司的(de)财務績效、調配資δβ金(jīn)以及通(tōng)過買進或賣出子(zǐ)公司股票(pià₽©φ≥o)調整總體(tǐ)業(yè)務規模。這(zhè)種模式一("®★→yī)方面使母公司的(de)資産規模和(hé)實力難以保證，另一(yī)方面使母公司很(hěn)≥€‍難從(cóng)整個(gè)集團的(de)發展戰略出發∑≈，實現(xiàn)集團內(nèi)部的(de)資産重組和(hé)産業(y$×≈è)整合，各子(zǐ)公司之間(jiān)極容易産生(shēng)為(wèi)争奪市(shì)場(‌♦chǎng)和(hé)原材料的(de)內(nèi)部競争。 

企業(yè)的(de)組織架構有(yǒu)直線型、職₩ε≤↑能(néng)型、直線—職能(néng)型、分(fēn)權事(s∑'>®hì)業(yè)部型、複合事(shì)業(yè×λ)部型、矩陣型、動态聯盟型、立體(tǐ)多(duō)維型和(hé)網絡組織型等多(duō≥α>)種形态。

2、集團戰略管理(lǐ)

集團型企業(yè)由于産業(yè)鏈邊界的(de)不(bù)斷拉長(cháng↓¥)，似乎正在不(bù)斷出現(xiàn)并膨脹。從(cóng)企業(yèα')價值鏈與産業(yè)發展規律看(kàn)，這(zhè)是(shì)由于企業(y₩®​è)家(jiā)自(zì)身(shēn)不(bù)自(zì)信、不(bù)自(zì)↑↓≥&覺、不(bù)清晰戰略管理(lǐ)思路(lù)所緻。企業(yè)   在不(bù)斷發展中會(huì)産生(sh‌φēng)很(hěn)多(duō)枝節型機(jī)遇，也(yě)有(≠>→±yǒu)利潤産生(shēng)的(de)各種機(♦​¶jī)會(huì)或戰略選擇，在這(zhè)樣的(de)境♥₽β遇下(xià)，如(rú)何搞好(hǎo)戰略管理(lǐ)十分(fēn)重要(yào)。集≤"↑團型企業(yè)戰略管理(lǐ)的(de)核心應該是(shì)随時(shí)從(cóng)自≈•(zì)身(shēn)核心競争力、核心産品與市(shì)場(chǎng)定位出發，來(₩✔×lái)設計(jì)未來(lái)集團走向、戰略管理(lǐ♠Ω→)路(lù)徑與模式，母子(zǐ)公司戰略管理(lǐ)的(de)核心內(nèi)容就(jiù)是(¥≈σ→shì)所有(yǒu)成員(yuán)的(de)戰略發展方向、₹£↔目标、使命、實現(xiàn)路(lù)線都σ≈¥(dōu)必須統一(yī)于母公司，職能(néng)戰略由母公司統一(yī)制(  ∞↓zhì)定。 

3、集團産業(yè)鏈級管控：

産業(yè)鏈管控實際是(shì)兩個(gè)層次的(de)産業(yè)管控的(de≥♣σ)集成，一(yī)是(shì)一(yī)元産業(yè)的(de¥±σ)深度管控，二是(shì)在多(duō)元産業(yè)之間(jiān)α×  建立關聯，形成深度控制(zhì)。

業(yè)鏈管控将使得(de)類似于人(rén)δ★∏造經濟的(de)産業(yè)設計(jì)成為(wèi)一(yī→↑)種常态，即基于産業(yè)鏈管控在多(duō)元産業(yè)之間(jiān)建立"€☆連接的(de)思維，企業(yè)能(néng)夠識别和(hé)挖掘市φ✘φ™(shì)場(chǎng)中所缺失的(de)産業(yè)鏈并進行‍≤ (xíng)有(yǒu)效彌補；産業(yè)鏈管控将颠覆現(xφΩ♦iàn)有(yǒu)的(de)産業(yè)鏈環節構成，目前來(lái)看(kàn)，各$♥φ₹個(gè)産業(yè)的(de)産業(y趶)鏈仍然是(shì)一(yī)條直線型的(de)有(yǒu)始有•↕Ω(yǒu)終的(de)鏈，從(cóng)研發設計(jì)★>到(dào)營銷服務，而産業(yè)鏈管控或可(k∞₩™​ě)将産業(yè)鏈條變作(zuò)是(shì)一(yī)條封閉的(de)環 β，實現(xiàn)首尾銜接，發現(xiàn)産業(‍δ↓☆yè)鏈各環節之間(jiān)的(de)隐性傳導效應，從(cóng)而為(wèi)£'©→産業(yè)價值挖掘和(hé)集成提供更為(wèi)具體(tǐ)的(de)微(wēi↔α'¥)觀支撐。

4、企業(yè)協同化(huà)管理(lǐ)

企業(yè)協同化(huà)管理(lǐ)并非僅指傳統意義上π↔™ (shàng)的(de)集團化(huà)企業(yè)管理(lǐ)，而是(α shì)泛指擁有(yǒu)複雜(zá)組織層次的£♥ק(de)企業(yè)單位，對(duì)下(xià)設的(de)分(fēn)ε¶≥公司或子(zǐ)機(jī)構需要(yào)進行(xíng)統一(yī)的(de)、♠∞®σ分(fēn)級的(de)管理(lǐ)，這(zhè)種管理(lǐ)模式具有(yǒu)  ↑典型特征。這(zhè)種多(duō)層次組織架構具有(yǒu)布局分(fē✘♣≠©n)散化(huà)、組織結構層次化(huà)等特點，具體(tǐ)包括組¶∑↓φ織協同、财務協同、資産協同、信息協同、管理(lǐ)協同、業(yè)務協同、技(jì)術(shù₹δ ∞)協同。

5、集團财務管理(lǐ)。财務管理(lǐ)是(shì)母子(zǐ)公司管理(lǐ)的(de₹∑☆)核心內(nèi)容，以财務管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)，财務管理(lǐ)模式，财務&₩人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ)和(hé)控制(zhì)為(wèi)基礎≤♦≤​，重點對(duì)子(zǐ)公司的(de)财務戰略、預算(suàn)、籌≠↔資、現(xiàn)金(jīn)等為(wèi)管理(lǐ)和(hé)控©&制(zhì)內(nèi)容，使母子(zǐ)公司在集權和(hé)分(fēn)權的(de)動态平衡中♦<，達到(dào)财務資源的(de)合理(lǐ)利用(yòng)，達到(dào)整體("≈✔αtǐ)利益的(de)最大(dà)化(huà)，風(fēng)險成本"±$>的(de)最小(xiǎo)化(huà)。

6、集團人(rén)事(shì)管理(lǐ)。

母子(zǐ)公司人(rén)事(shì)管理(lǐ)主要(§Ω₩≥yào)以子(zǐ)公司高(gāo)層人(rén)員(yuán)的(de)委派、考核、績δ✔♦λ效考評為(wèi)主線，主要(yào)通(tōng)過制(zhì)定規範化(huà₽≈☆)的(de)人(rén)事(shì)管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)相(xiàng)‍¥€互制(zhì)衡的(de)約束機(jī)制(zhì)，一(yī)方面規避子(zǐ)公司經營者∞α ™或重要(yào)管理(lǐ)者的(de)“逆向選擇”和(hé)>≥≤道(dào)德風(fēng)險，另一(yī)方面真正達到(dào)人(rén)才的(de™☆§→)合理(lǐ)利用(yòng)，做(zuò)到(dào₩γ&β)“人(rén)盡其才”。 建立以員(yuán)工(gōng)發展為(wèi)主線重構人(rén)力π®資源管理(lǐ)職能(néng)，實行(xíng)分(fēn)工(gōng)明(mín ♠♦g)确、相(xiàng)互耦合的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)模式，提升集團人(rén)‌α€事(shì)管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)效果。

7、集團化(huà)信息系統集成

建立一(yī)個(gè)良好(hǎo)的(de)信息網絡，是(shì)企業(yè)物(w‍★φù)流、信息流、财務資源流、管理(lǐ)流和(hé)其他λ ™(tā)信息資源流的(de)交流、傳遞和(hé)交換平台，是←✔'★(shì)信息資源充分(fēn)利用(yòng)的(de)平台。随著(zh®♣€e)網絡應用(yòng)的(de)深入，前後一(yī)‍Ω↔•體(tǐ)的(de)電(diàn)子(zǐ)商務、移動商務等也(yě)逐漸★★ ≤凸現(xiàn)出其便捷、高(gāo)效特點，也(yě)是(sh‍£ì)目前信息化(huà)整合和(hé)發展的(deβ €∏)新趨勢。

呈祥在異構系統集成、電(diàn)子(zǐ)商務、移動商務方面積累了(le)較為(wèi)₩'成熟的(de)經驗，能(néng)夠大(dà)幅提升客™↕←戶集團信息化(huà)水(shuǐ)平。